程并强作重要讲话
会议现场
10月27日至28日，上海有限公司在科技楼六楼会议室召开项目经理交流会。公司领导程并强、田舜、黄德鸽、陈玉才、倪治寿、尚修民、张翔、周青平、陈金玉，有限公司机关各部门正副职、项目经理、二级公司经理及主要生产经营系统的相关同志149人齐聚一堂，围绕“如何做好项目全面合同履约的经营管控、如何加强项目团队建设、如何提升工程总承包项目管理”三大主题畅所欲言，交流分享公司项目管理新经验、新成果、新思路，现场气氛坦诚而热烈。
交流会上，围绕“如何做好项目全面合同履约经营管控”这一主题，华东公司、华东公司荣盛项目、三分公司木渎项目、钢结构分公司、钢结构分公司常州车和进项目分别从“落实低成本房建项目经营管控”、“全面合同履约经营管控”、“新能源汽车项目经营管理”等方面进行了交流发言。围绕“如何加强项目团队建设”这一主题，华北分公司、建筑分公司、交通市政分公司贵安高铁站前路网项目、机电分公司日照焦化项目分别从“属地化引进、培养、提升团队”、“营销型复合项目团队建设”、“打造产品团队”、“如何将专业承包团队提升为施工总承包团队”等方面进行了交流发言。围绕“如何提升工程总承包项目管理”这一主题，交通市政分公司、交通市政分公司何家湾项目、三分公司、三分公司厦门国贸项目分别结合自身的管理实践和项目管理思考，进行了深入交流和发言。每个板块发言结束后，与会人员都纷纷就发言主题畅所欲言交流点评。13位同志的发言结合项目案例，深入浅出地和与会人员分享了各自的管理经验和体会，精彩的发言不时赢得台下的阵阵掌声。会议中，程并强董事长和田舜总经理画龙点睛的点评帮助大家加深了对主题的理解和体会。
在听完13位代表的发言和与会人员的点评后，田舜结合本次交流会的主题提出了三个方面的意见要求。针对“如何做好项目全面合同履约经营管控”，田舜对两级经营层提出五点要求：一是要不断学习提升自身转型、提升、全产业链产品的业务能力；二是要学习集团公司的各项管理制度，并有效执行；三是要深入一线，到实践中学习，到实践中发现和解决问题。还要勇于实践，将实践中学到的东西活学活用转化为生产力；四要加强系统联动，努力实现无缝对接，从源头把控风险，防止病从口入；五要利用信息化、现代化的手段对项目实施动态管控，及时纠偏改进项目管理。针对“如何提升工程总承包项目管理”，田舜指出：一是各单位要结合自身实际情况，扬长避短；二是要组建产品团队，为营销和项目实施奠定基础；三是要落实领导责任，制定计划，抓实推进总承包产品业务。针对“如何加强项目团队建设”，田舜要求项目团队特别是全产业链项目团队，要在项目部经营管控经理和执行经理带领下努力学习新业务、新知识，以满足公司“转型提升、全产业链服务”发展战略的要求。
程并强董事长认真听取了大家的交流发言，并不时就关心的问题和与会人员进行交流，提出要求。他对两级经营管理团队、项目团队近年来在总承包项目管理、低成本项目经营管控、团队建设等方面取得的成绩表示肯定，并代表公司对项目团队、特别是偏远项目职工的辛勤付出表示衷心感谢。他表示，近年来，我们做转型提升类产品的能力，全产业链服务的能力不断提升，在总承包管理、项目经营管理、团队建设等方面进步都很大，取得了一定成绩，但同时也要看到差距，各单位要认真研究，对标公司战略目标，结合自身实际，再接再厉做好项目管理各项工作。
对于“如何做好项目全面合同履约经营管控”，程并强指出：低端产品必须做，这是衡量我们管理的试金石。作为建筑企业，我们要敢于去市场上碰硬竞争比身板，当前，我们的低端产品主要着眼于大地产商项目，大地产商项目专业做房屋建筑产品，是靠建筑产品销售实现企业盈利的，因此，它的基因就决定了市场竞争主体的特性，就决定了参与运作大地产商项目的人员是高度专业的职业经理人；就决定了它不论合同管理还是履约管控等等，深度更深、广度更广；就决定了它成本要素分析得更为科学透彻、把控得更为精细。因此，只有勇于面对这样严苛的管理，才能练就我们过硬的身板，才能经得起市场的检验。我们企业的目标是实现经营质量行业一流、经济指标位列中冶最前列。如何达成这一目标，就要通过低端项目练好身板。如何做好低端项目经营管控？一是坚持“三个集中集约”管控。公司多年来形成了一套行之有效的管理体系和管理模式，有限公司和授权下的二级单位是项目的管控中心和支撑保障中心，项目部是执行中心；两级单位经营层和主要经济运行部门负责人是项目经营管控经理，项目经理是项目经营管控的执行经理，上下两级要联动、加强合作。要落实中冶集团关于打造项目集中管控平台的要求，继续改进和完善公司集中集约管理的相关制度，提升管控水平。二是各二级单位要强化管控，不仅要做好项目的管理和监督，更要做好项目的帮扶指导。特别是对于转型提升类的项目，二级公司经营管理团队要对全过程进行管控和指导。三是要注重项目经营管控的重点、难点、盈利点、风险点、重大变化点。要通过做好项目策划方案理顺项目的重点、难点、盈利点、风险点，也要研究项目的服务点和创新点，还要注重不同项目的重大变化点。在项目管理上要不断创新，不断完善，特别是要不断创新项目的管理制度、管理方式，使之适应当前市场的需要和企业发展的要求。四是要发挥项目部的积极性和创造性。要不断完善和落实技术、管理、机制等项目创利分成政策和其它激励机制，引导项目部转变思想，发挥聪明才智，促进项目部营销和创利。
对于“如何提升工程总承包项目管理”程并强指出：工程总承包是市场的需要、竞争的需要、企业发展的需要，是打造我们企业竞争优势的需要，因此，我们要坚定不移地从简单生产型企业向产品型企业转型提升，打造全产业链服务企业。为此，我们要做实以下几个方面的工作：一是要提高认识，这是大势所趋，是建筑业转型升级的发展趋势。二是要加强对总承包产品的学习和研究。各单位要分工明确，做好产品经营和服务经营，落实相关经营方案和策划。三是要循序渐进组建专业的总承包项目团队。四是要落实责任制，二级公司经理、项目经理要明确总承包目标、经营目标、管理目标，要共同研究如何做好总承包产品。五是要注重上下结合系统联动。管理要联动，有限公司要做好总承包项目管理的研究，二级单位要落实项目管控责任，项目部要做好落地执行。解决问题也要联动，有些总承包项目管理问题看似简单，背后原因复杂，可能牵涉多系统问题，所以要加强系统联动。六是进一步提升总承包项目管理水平。要对总承包项目实施差异化、个性化管理，各单位要结合总承包项目的要求，努力研究新的管理模式，特别是产品经营的管理方式、分配模式、经营机制、责任制、总分包关系等。
对于“如何加强项目团队建设”程并强强调：我们团队建设的方向，就是要打造具备生产管控、产品管控、全产业链服务等综合能力的团队。因此，要大力提升项目团队的产品生产、经营、服务能力。其次要提升项目团队整合资源的能力。再次要大力发现、培养、使用项目团队人才，要提高对优秀项目人才的政治待遇和经济待遇，公司下一步将从项目一线选拔一批年轻优秀的项目管理人才走上更高更广的职业平台。同时也要加强人才引进的力度，让想干事、能干事的人干成事，在实现企业发展的同时实现其个人价值。
此外，程并强还要求各项目部要加强党群和企业文化建设，做好项目部特别是偏远项目的员工关爱和后勤保障工作，为一线项目员工提供舒适的工作和生活环境。同时抓好项目部的安全、和谐和廉洁工作，不断提升企业的对内的向心力和对外形象。（刘晓龙/文 费虎/图）