回顾“三五规划”，乐赢人在“转型、提升、扩张”发展战略的引领下为拓展市场付出了艰辛的努力也取得了良好的成果。显然，做熟做透区域市场是取得这些成果的重要动力。区域市场的开拓离不开扎根区域、深耕市场的乐赢人——被评为2014-2015年度“中国乐赢集团劳动模范”的单建国就是这其中的代表者。
单建国现任乐赢集团上海有限公司建筑分公司经理助理。自工作以来，他先后参加了无锡钢厂棒线材、宝钢三期烧结、宝钢初扎（高速线材）扩建及南通中远川崎二三扩建等工程建设。现主要负责蚌埠地区的项目市场营销及履约管理。一方面协助公司经理和市场部拓展蚌埠市场；另一方面对蚌埠片区项目的全面合同履约进行组织和管理，并先后担任蚌埠陶山安置房和淮光项目项目经理。
落实管理要求，深耕区域市场
单建国在蚌埠片区的项目履约与市场营销中全面落实了公司的管理要求，将全过程精细化经营管理及产品经营的理念落到了实处。
单建国在蚌埠片区的项目履约中，深入贯彻、严格执行全过程精细化经营管理的理念，保障了各个项目的全面履约。以陶山项目为例，通过实行全过程精细化经营管理，提升了项目各个方面的整体收益。
首先确保了全面合同履约，在项目开工前，单建国带领项目团队制定了详细的总体策划，并在项目执行过程中制定了关健节点计划及相应保障措施，保证了项目重大节点的完成，得到了业主的表扬和蚌埠市场的认可。
同时规避了项目风险，陶山安置房三期一标段项目由于业主原因拖期。我方及时向业主联系，由业主下发了工期延后函，同时我方根据工期延后函递交了工程联系单，对业主提出了相关要求，同时编制了索赔方案，规避了风险。
另外针对低成本扩张型项目特点，提前详细分析了项目成本，制定了经营管理措施，过程中加强了经营精细化管理、技术经营精细化管理，至今通过成本核算及审计，陶山安置房项目实现盈利。
此外，单建国带领项目团队促进了淮光新型城镇化二期项目的开工、为淮上区槐花园安置房项目的进场提供了有力条件、确保了皖北国土资源交易中心装饰工程的项目履约严格受控。这些成果为公司在蚌埠市场树立了良好的形象与优质的口碑，也为后续的项目承建打下了坚实基础。
为做熟做透蚌埠市场，单建国与团队成员树立了“落实产品经营，拓展区域市场”的目标，通过不断努力，取得了良好的效果。初到蚌埠市场，单建国与团队成员多次走访了在蚌埠的同行单位，深入了解其营销模式的可取之处，在此基础上结合自身发展将营销模式从低成本项目转变为经营项目。
在产品经营理念的指导下及公司的全力支撑下，蚌埠市场相继中标秦集镇农民安置房项目、淮光村新型城镇化一期工程、蚌埠市公共资源交易中心装修项目和槐花园D区工程等项目。其中秦集镇项目作为建筑公司与有限公司的第一个民建EPC项目，成为公司转型道路上的一次重大突破。截至目前，蚌埠片区承接的项目总建筑面积为86.68万平。
建设产品团队，培养青年骨干
人是企业的核心要素，只有把团队建设好、不断提升团队能力，才能不断开拓区域市场。单建国在蚌埠片区的管理中十分注重团队建设，以提升团队的向心力、凝聚力、战斗力。
单建国作为建筑分公司班子成员长期驻扎在蚌埠项目部，对于辛苦的项目部工作，他从无怨言。在项目部，他自己总是执行“五加二”、“白加黑”的工作制——放弃休假，白天施工、晚上开会——在保证质量安全的情况下全力抢夺工期。他的敬业精神一直为项目部管理人员和业主所称道。
蚌埠片区各项目年轻人较多，单建国十分注重对青年员工的培养。其一，重点培养年轻骨干人员，通过给平台、压担子、多指导等手段提升其包括职称、执业资格、学历在内各项素质、能力，采取一对一重点关注；其二，帮助青年骨干制定符合其自身特点的、合理的职业生涯规划，不仅给平台还要“扶上马、送一程”，促使青年骨干尽快成长。其三，通过开展员工素质拓展及各类文体活动，增强片区团队的凝聚力。其三积极落实骨干员工谈话制度，了解骨干员工的成长情况、掌握他们的思想动态、帮助他们解决急需解决的问题。一年多时间里，蚌埠片区已培养出一名项目经理、两名项目总工。
为了更好地加强项目部管理，明确项目部各岗位职责、优化项目部人力资源配置，建筑分公司推行了项目部标准化管理。2015年建筑公司组织编纂了《项目部标准化管理手册》。该手册详涵盖了民建项目项目部的机构设置与人员配置、各个岗位的岗位职责、具体事项的管理流程与指南、常用表格的标准化等几项内容。单建国既是手册编纂的参与者——将蚌埠片区的具体实践作为了手册的生动案例，也是手册的贯彻者和执行者。
单建国对项目部的标准化管理的推行，在蚌埠片区的团队建设中取得了良好的效果。其一，提升了各个项目部的团队能力。用标准化来引领不会管理的人知道按什么标准去管理，明确“该管什么、该怎么管”，以提升项目部及项目管理人员的管理能力，切实做到“干一个项目，锻炼一支队伍”。其二，优化了项目部的人力资源配置。通过标准化管理，蚌埠片区各项目部细化了岗位职责，实现人尽其才，将每个人的潜能最大限度地激发出来。这样有利于缩减项目部人员编制数量，最大程度等降低人力成本，提高项目收益。
创新管理模式，发挥集群优势
在做好基础工作的同时，单建国还积极实践新的管理模式，从而最大限度地挖掘蚌埠片区各项目的集群优势。
根据蚌埠片区项目多且相邻较近的特点，单建国带领团队制定并实行了项目管理群办法。一方面对蚌埠各项目部进行了资金、物质等统一管理；另一方面梳理和扩大蚌埠市场的分包团队和物资供应平台为各项目部所用。
通过努力，蚌埠片区的项目群管理模式取得了良好的效果。一方面通过对蚌埠项目的组织实施及时协调和解决了各项目部的困难，有效缓解了管理人员力量不足、劳务施工作业水平参差不齐的问题；另一方面通过蚌埠片区的资金统一调配，做好了各项目的春节维稳工作。
所谓标准化管理是指包括安全文明施工标准化、关键工序施工标准化和项目部管理标准化等要素在内的、涵盖民建项目履约的全过程各环节的一整套民建项目管理体系。通过实行标准化管理实现管理的可复制、可推广，从而提升管理效率、履约能力，并最终提升项目的赢利能力。
为加强民建项目的标准化管理，2015年建筑公司陆续编写了《民用建筑安全文明施工标准化图册》《民用建筑关键工序施工标准化图集》两本标准化图集。单建国与蚌埠各项目班子着力推进了图集各项做法的落地，并取得了良好的效果，各项目的安全文明施工、关键工序施工水平有了显著提高，受到业主好评。尤其是秦集镇项目，多次在上海有限公司的系统评比中位居前列。
中国乐赢集团2016年职代会暨工作会的胜利闭幕标志着集团公司“三五”规划的顺利收官和“四五”规划的隆重开启——我们即将迎来企业的新一轮发展。在新的征程中，单建国扎根一方、埋头苦干的精神依然值得我们深入学习。 （胡晓）