乐赢检修有一位鼻梁上架着眼镜、气质斯文的年轻人，在他的带领下，检修淮安分公司仅用三年时间就成长为下属六个项目部，辐射苏皖豫鲁四省五市，涵盖了常规检修、技改大修、备件管理和生产协力四大业务板块，营业收入近亿元，具有较强竞争力和抗风险能力的大型检修基地。他，就是丁川，一个在乐赢扎实工作了近二十年的“老乐赢人”。
出生于1974年的丁川，大专学历，工程师，现任中国乐赢集团上海检修分公司经理助理兼淮安分公司经理。他1993年参加工作跟随乐赢南征北战，从一名普普通通的机修工人到检修公司淮钢项目部经理，再到检修公司经理助理，一步一个脚印，不断的学习实践使他在施工组织、经营管理和市场营销方面积累了丰富经验，曾荣获“乐赢杰出青年” 和检修公司“优秀管理人员”、 “优秀项目经理”称号。面对荣誉和褒奖，他只是淡淡地说：“我非常喜爱和尊重自己所从事的职业，也很荣幸见证了公司不断发展壮大的辉煌历程。”
稳健经营组团队，积极营销争效益
他始终把经营管理做为分公司核心工作来抓，竭力推广二次经营的价值。他乐于分享实践成果，传授工作经验。通过组织培训和实践运用，积极引导项目部树立二次经营管理意识，曾多次开展经营管理专题培训传授成本测算方法，还利用会议、交流等形式教会项目部如何进行工程组价。逐步建立以项目部为单位的经营团队，以项目部为中心辐射周边的区域营销机制。
金融危机时多个项目部合同价格上调困难，面临亏损境地，他及时引导各项目部转变管理模式和营销策略，领导管理团队在提升检修服务质量和提高效率方面做了大量工作，为合同谈判赢得更多的话语权。另一方面积极收集数据对成本进行细致分析重组，与业主密切沟通交流，逐一攻破最终使得当期合同顺利续签并实现8-18%的上调，成为检修公司二次经营的一段佳话。
日积月累的经营实践使他深深地认识到，常规检修只能解决温饱，要想有肉吃还得要多干专项、大修项目。他要求项目部经营团队充分利用现有经营成果想方设法多找大修、改造项目，积极开源实现合同增值。先要守住阵地，建立良好的履约管理体系树立品牌，然后引导消费，多与业主交流主动推销技改优势，伺机找缝插针接项目，最后由点到面，寻找扩展机会。在上述二次经营工作思路的指导下，分公司多次承揽莱钢干熄焦年修、淮钢单项改造、安阳钢厂大修、永兴钢厂大修等工程。目前单项项目约占淮安分公司营业收入12%，成为分公司主要盈利来源。
细化管理提效率，合理配置降成本
丁川在淮安分公司的管理思路和管理模式探索中敢于开拓创新，先是使用远程管理办法和优化系统配置模式解决了淮安分公司点多面广的管理难题，随后又因地制宜推陈出新，在检修公司管理制度的大框架下根据分公司实际情况推出“检修日志远程抽查”、“经营团队季度考评”、“工程部长周期考评”等共计10多项夯实基础管理的特色管理制度和业务流程，确保了分公司和项目部的高效运行。一些管理经验和方法还为检修公司及其他分公司的管理提供借鉴和参考。
作为淮安分公司的管理者，他具有很强的成本和风险管控意识。以身作则积极与业主沟通交流，避免主观原因造成的结算扣款。严格施行成本倒逼机制，每年年末由项目部编制下一年度的成本预算报分公司审核。强调项目部科学有效的管理要从班组人员、工种、技能水平、熟练程度等方面入手进行合理化配置，打破了高技能员工越多越好的传统观念；建立了按照使用频率把工机具分为班组、项目部、分公司三级管理机制；细化履约过程管理，严密监控耗材使用情况，深化管理严控人工成本。引导项目部逐步完成对人、工机具、材料、管理方法的合理搭配和科学运用，大大提高了项目部履约效率，同时降低了制造成本。
创新思路破瓶颈，量化考核选人才
为了突破人力资源瓶颈，他创新思路先后提出“校企联合”、“建立检修培训基地”两大构想，得到上级领导充分肯定和大力支持。目前已与周边三所院校达成校企合作意向，开展订单式人才培养，将为分公司解决30%的人员缺口。在他的建议和组织下，首个检修工种技能培训基地于2010年8月落户淮安，运行一年以来已开展培训二十余期，受训人数达三百余人次，培养出一大批会干、能干、巧干的技术中坚力量，丰富了人力资源结构。
他尊重人才，关爱员工，一向致力于创造温馨和谐的工作环境，十分重视团队建设和人性化管理。通过细化任职标准，量化考核细则，完善考评体系，强化人员培训等管理手段建立了一套公平公正的用人和嘉奖机制。他重视技术，鼓励项目部建立以工程部为单位的基层技术团队，推行“技术尖兵”和“点检分级”选拔及考评制度，让技术人才浮出水面，公开选拔，公平竞争，公正考评的管理模式深受员工认可，从而留住人才凝聚人心。
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。十八年的风雨把他从一个毛头小子历练成有思想、有高度的管理精英，成为年轻人奋起直追的标杆。他就是一匹千里马，再多的坚险也阻挡不住他前进的步伐，在他所热爱的检修事业中甘洒热血，纵横驰骋。